重量级团队是矩阵型组织。。。。这种组织的特点是团队司理由公司任命，，，对团队效果认真，，，专业团队成员由功效部分提供。。。。

矩阵型组织的优点是事情由专业部分职员完成，，，资源共享，，，有助于员工手艺提升。。。。弱点是矩阵结构中的职员承接团队事情，，，同时接受团队司理和功效部分主管的双重向导，，，二者的目的通常纷歧致，，，团队司理在团队中的权力偏弱将带来相同和协同问题，，，影响团队效率。。。。

为了包管研发投资的有用和质量，，，华为接纳重量级团队模式举行治理。。。。IPMT以及PDT等都是重量级团队，，，跨部分的重量级团队的有用运作，，，是实现从时机点到商业变现的主要包管。。。。

要想解决这个问题，，，需要有清晰的角色、结构和职责；；；需要有明确的决议标准和授权原则，，，明确运作规范和政策。。。。

而这随之而来的一个问题就是：多头向导带来的冲突和矛盾。。。。在咨询中发明：企业若是不可很好的解决这个问题的话，，，矩阵化往往流于形式，，，不但不可够起到快速响应客户的目的，，，反而陷入多头向导的杂乱，，，让下层的员工无从是从，，，最后企业在竞争中落败。。。。

一个很是典范的案例就是DEC电脑公司，，，DEC公司一经叱咤风云，，，在它岑岭的时间，，，著名咨询公司麦肯锡甚至还为它写了一本书叫做《数字时代》，，，内里有一句话：DEC公司的生长就像一架高速飞驰的火车，，，谁和它竞争无异于螳臂当车。。。。

各人肯定很希奇，，，为什么没有听说过这家公司，，，由于DEC公司已经魂飞湮灭，，，其中一个原因就是DEC为了提升响应客户的速率接纳矩阵化，，，可是矩阵化之后的组织响应客户的速率却更慢了，，，由于员工不知听从哪个“老板的”（项目司理照旧部分司理说了算），，，以是每次开会的时间都不可得出结论，，，员工和项目里的老板开完会后，，，要回去和“部分老板”探讨一下。。。。原来是想快速响应客户需求而接纳矩阵化，，，但响应客户的速率却越来越慢。。。。

以是我们做任何事情，，，仅仅有优美的希望是不可的，，，得考究方式、要领和手段。。。。否则往往背离最初的愿景。。。。无论是企业治理照旧人生治理莫不云云。。。。

因特尔的总裁安迪格鲁夫一经说过这样一段话：所有大型组织早晚都将面临混血型组织（矩阵化）带来的问题。。。。这样的组织要有用运作得解决一个最要害的问题：怎样在最短的时间内寻找出资源分配的最佳方案，，，并且有用地解决其可能爆发的冲突。。。。

要想解决这个问题，，，需要有清晰的角色、结构和职责；；；需要有明确的决议标准和授权原则，，，明确运作规范和政策。。。。

毛主席说：牵牛要牵牛鼻子。。。。意思是说做事要抓要害。。。。这内里的一个焦点问题之一就是：员工的绩效谁说了算。。。。绩效审核是个指挥棒，，，你指向那里，，，人们就会跟向那里。。。。许多公司在这个环节破费了许多的精神，，，设计了纷庞杂杂的制度，，，但效果却有限。。。。

在这里我介绍一种在咨询实践中简朴但效果显著的一种要领，，，供各人参考。。。。

各人可以在自己公司调解使用：

a )项目投入占被审核个人事情量50%及以上

1.这种情形下，，，员工在项目里的事情量大，，，项目司理为项目的审核人，，，拥有绩效决议权，，，项目司理综合部分主管的考评依据，，，确定审核结论；；；

2.职能部分主管为绩效相关评价人，，，拥有绩效评议权，，，就员工在部分里的体现，，，提供考评依据和结论建议（不可仅仅是结论性的话语，，，如很好，，，很差等，，，必需要有要害事务等考评依据）；；；

3.功效部分和项目部分的上级主管拥有绩效复核权，，，即对审核结论有各级审核和提出修订的权力；；；

4.若是职能部分的司理和项目司理对被考评人的考评效果无法告竣一致的时间，，，审核复核人有决议的权力。。。。

b）项目投入占被审核个人事情量50%以下

1.这种情形下，，，职能部分主管为审核责任人，，，综合项目司理给的考评依据，，，确定审核结论；；；

2.项目司理为绩效相关评价人，，，拥有绩效评议权，，，就员工在项目里的体现，，，提供考评依据和结论建议（不可仅仅是结论性的话语，，，如很好，，，很差等，，，必需要有考评依据）；；；

3.高层主管拥有审核复核权，，，若是部分司理和项目司理在考评效果上无法告竣一致，，，审核复核人举行决议；；；