为什么天天抓进度，，，，，，进度照旧延期？？？？

全文共2902字，，，，，，预计

日期： 2024-04-16

全文共2902字，，，，，，预计阅读时间5分钟。。。

在永利集团88304官网咨询实践中发明，，，，，，许多公司头疼项一个问题是：天天抓项目进度，，，，，，可是项目进度照旧延期。。。

进度延期自己不是进度抓的不敷紧，，，，，，问题出在其他地方。。。

就像遇到一扇被锁着的门，，，，，，之以是打不开这扇门，，，，，，就是由于这把锁所需要的钥匙，，，，，，一定在别的什么地方，，，，，，若是钥匙在锁头上，，，，，，门就翻开了。。。

之以是天天抓进度，，，，，，进度还延期，，，，，，问题一定不是由于进度抓的不敷紧，，，，，，而是问题出在其他地方。。。

除了进度表排的不对理这个显性原因外，，，，，，最常见的问题有以下几个。。。

项目组织问题。。。

项目司理的项目治理问题。。。

重视客户关系，，，，，，不重视客户需求，，，，，，先开发产品，，，，，，在销售历程中网络需求，，，，，，边开发边改。。。

缺乏异步开发，，，，，，在产品开发中解决手艺难题。。。由于手艺上泛起的“意外”，，，，，，使产品开发延迟。。。

没有项目管道治理的看法。。。项目浪涌进管道，，，，，，导致每个项目的资源都捉襟见肘。。。由于缺乏完成项目所须要的资源，，，，，，项目不得不延期。。。

本期文章重点谈项目组织和项目司理的个人能力问题。。。

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许多组织接纳的是这种职能式或者轻度矩阵的组织模式。。。项目成员A和B协作的时间，，，，，，不直接相同，，，，，，而是通过项目司理来相同。。。

在永利集团88304官网咨询中发明典范对话是这样的：

项目司理问采购：永利集团88304官网样件快回来了吗？？？？客户催的很急啊。。。

采购李工：还没呢。。。刚要找你呢。。。结构王工尚有一张图纸没有提交过来呢？？？？你资助去问问。。。

项目司理找到结构开发王工：王工，，，，，，图纸赶忙提交采购打样啊，，，，，，客户催的很急。。。

王工：哎呀，，，，，，硬件的赵工还没有给我提交硬件框图的尺寸，，，，，，确定不下来，，，，，，你帮我催下赵工呗。。。

项目司理找到赵工，，，，，，赵工说：我正想找你呢，，，，，，你能不可找采购向供应商要下这个器件的功耗？？？？否则板卡尺寸欠好确认。。。

……

这样的项目组织方式，，，，，，成员之间缺乏配合目的牵引，，，，，，缺乏基本信任。。。项目司理相当于“小区物业”，，，，，，邻人有事不直接相同，，，，，，而是通过物业来和邻人相同。。。

与“小区物业”类似：项目成员不直接相同，，，，，，而是通过项目司理来转达。。。这样来往返回不但延伸时间、信息失真并且职责频仍转移、信息层层衰减。。。

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以是在这种组织模式下，，，，，，项目司理也被称之为“项目协调”，，，，，，这名字真是得体啊。。。这是典范的弱矩阵下项目治理，，，，，，在项目司理微权力下，，，，，，组织潜意识也就是组织文化里把项目司理界说成协调员。。。在这种项目组织情形中开展事情，，，，，，自然很难。。。

A公司司理王工曾给永利集团88304官网照料形貌这样场景：

小王是认真新品的研发事情的项目司理。。。下面有一个跨部分的项目团队，，，，，，可是这个团队让他筋疲力。。。

1.每周的项目组周会经常有人缺席或者迟到，，，，，，事情无法有用安排；；；；；

2.事情安排时，，，，，，项目成员说太忙或者不认可拒绝；；；；；或者说项目司理直接找他们司理相同；；；；；

3.纵然安排事情时没有人提阻挡意见，，，，，，后续确认事情完成情形时，，，，，，事情的完成质量也很是欠好。。。

4.项目团队的成员能力差，，，，，，在做设计评审时，，，，，，所有人的没有意见，，，，，，后续生产时一堆的问题；；；；；

5.除了项目司理外，，，，，，其他人都对项目不上心，，，，，，你只要哪个地方没有确认，，，，，，就一定会出问题。。。所有项目司理上至结构设计评审，，，，，，下至物料打样跟进事事都要体贴。。。甚至大货生产时来料有问题都要他出面协调。。。

王工说自己很累，，，，，，天天像孙子一样在推着项目组的一群大爷缓慢前进，，，，，，他怕有一天他会活活累死……

他极具画面感的形貌，，，，，，笑的我不可。。。

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这样的项目组织上跨部分协同难题，，，，，，前方打仇人，，，，，，后方打前方。。。流程中设置了大宗的节点，，，，，，增关设卡，，，，，，随处都是收费站，，，，，，随处都是绊马索。。。部分内部情形还好，，，，，，一跨部分，，，，，，马上寸步难行。。。

部分式分段开发，，，，，，不规范、纷歧致、接力式/串行的产品开发流程，，，，，，部分墙严重，，，，，，为所谓的“部分利益”争论不断；；；；；错过最佳上市时机；；；；；这样的流程不是端到端的，，，，，，而是“段到段”的，，，，，，或者说是“断到断”的，，，，，，这样的企业靠开会吵架、起诉，，，，，，最终要靠老板生气、拍桌子，，，，，，才华解决问题。。。真正的流程是靠人来毗连的，，，，，，以是，，，，，，只管人人都知道要追求快速，，，，，，可是流程不畅，，，，，，影响效率的事情就会一直爆发。。。

IPD接纳跨部分团队来认真产品开发，，，，，，凭证项目使命书所界说的规模和进度要求，，，，，，通过先进的项目治理要领，，，，，，将产品立项到宣布历程中需要的相关功效部分卷入，，，，，，对产品从开发、测试、生产、上市，，，，，，一直到生命周期的全历程配合认真。。。

PDT的每个团队成员孝顺自己的专业智慧，，，，，，集成各个部分的智慧形成协力，，，，，，包管产品快速、高质量推向市场。。。

跨部分团队从一最先就关注产品的可靠性、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等方面的需求，，，，，，在产品开发历程中就会构建这些优势，，，，，，从而镌汰了事后救火导致的开发时间延伸。。。

同时，，，，，，跨部分团队和天下一流的流程也使得并行开发成为可能：开发职员在开发产品的功效性能时，，，，，，制造职员开爆发产工艺和制造装备；；；；；采购职员认证新器件、开发供应商，，，，，，为产品批量生产准备好所需物料；；；；；营销职员开发产品上市和营销宣传质料、相关培训；；；；；服务职员在产品上市条件前做好产品装置和服务培训赋能。。。显然，，，，，，这种跨部分团队开发模式大大缩短了开发周期，，，，，，降低了开发本钱。。。

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项目司理的个人手艺缺乏导致项目延期。。。

项目司理的项目手艺缺乏，，，，，，缺少项目治理的手艺要领，，，，，，除了跟进度，，，，，，召集聚会，，，，，，纪录聚会纪要，，，，，，上传下达，，，，，，缺乏有用且须要的治理战略，，，，，，缺少团队建设的要领。。。

在咨询事情中常见的研发项目司理的八个事情误区：

1. 事无巨细，，，，，，事必躬亲，，，，，，亲力亲为，，，，，，沉于事务性事情，，，，，，不可捉住重点，，，，，，自己太累。。。

2. 缺乏狼性，，，，，，乐成欲望缺乏，，，，，，开拓性、侵略性缺乏，，，，，，大都饰演了一个保姆、管家的角色，，，，，，缺乏领班的个性，，，，，，；；；；；馐队刖研圆环。。。

3. 治理太软，，，，，，对下属不敢严加治理，，，，，，太仁慈，，，，，，不可严将严兵。。。

4. 激励和相同能力差，，，，，，不善于交流协调，，，，，，履历缺乏，，，，，，对周边部分的推动不敷，，，，，，缺乏招呼力，，，，，，个性上欠缺首脑魅力。。。

5. 太专手艺，，，，，，忽视了全局，，，，，，缺乏战略眼光。。。好比说有的司理重手艺，，，，，，轻治理，，，，，，有的市场意识薄弱，，，，，，尚有的只敌手艺认真，，，，，，而不是对产品对公司认真。。。对产品缺乏周全的相识，，，，，，重手艺、轻资料、轻维护。。。

6. 事情要领过于简朴，，，，，，不是太粗暴就是太软弱。。。有时较量专制，，，，，，不敷民主，，，，，，不注重团队建设。。。

7. 对产品的版本治理、路标妄想，，，，，，关注不敷，，，，，，对生长预见性缺乏，，，，，，对竞争敌手研究缺乏。。。

8. 前期投入太少，，，，，，对客户的需求未充分剖析就最先做产品，，，，，，闭门造车。。。

在华为事情时，，，，，，我对项目司理的要求就是必需张口就能回覆的六个问题：

1. 你知道团队的每一个成员都在做什么吗？？？？

2. 你能不可在5分钟内天生一个关于项目状态的总结？？？？

3. 客户最为看重的需求是什么？？？？产品接下来要实现的5到10个特征是什么？？？？

4. 你能不可很容易地列生产品中优先级最高的缺陷？？？？

5. 你为团队成员解决的最近问题是什么？？？？

6. 若是一个团队成员需要解决一个主要问题，，，，，，他会来向你求助吗？？？？

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