三十年河东，，，，，，三十年河西，，，，，，是我们中国人对人类组织史，，，，，，包括国家、企业、种种社会组织，，，，，，以致于家庭组织的很经典、很形象的阐释。。。。为什么我们在视察工具方种种组织的生长史时，，，，，，总能够看到组织在艰难地兴起、繁盛之后，，，，，，又缓慢地甚至迅速走向衰落，，，，，，以致于走向消亡
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？？？？这中心无疑是有纪律的。。。。

一、组织兴亡律与组织厘革

任何组织都逃走不了这样的公式，，，，，，就是活力 = 资源 ×（空间 / 时间）?。。。。组织活力是个体活力之和。。。。；；；盍κ亲橹牧榛辍。。。资源包括资源资源、手艺资源、人才资源和治理资源。。。。有些是可量化的，，，，，，有些无法量化。。。。资源与活力的一直交流、互为转换是组织的基本纪律、基本逻辑。。。。可是，，，，，，一旦有了空间和时间的交织，，，，，，尤其是时间这样一个矢量的必定介入，，，，，，就意味着时机，，，，，，意味着弱小对强盛者的逾越，，，，，，意味着时空纠缠、永无完善。。。。时间是任何完善形态的杀手。。。。因此，，，，，，若是一个组织活得足够恒久，，，，，，那么以往所有的胜利就都是烟云。。。。

华为到2017年有30年了，，，，，，那么未来的 30 年，，，，，，就是河西的30年，，，，，，华为走向平庸式衰败或者急剧式殒命，，，，，，也是不料外的。。。。以是，，，，，，无视过往的乐成，，，，，，无视过往的胜利，，，，，，一直与组织病变、组织熵增做斗争，，，，，，是公司高层向导者群体必需常有的危；；；馐丁。。。 

1、文化实力与制度立异是华为崛起的两概略素 

在华为生长的前10多年，，，，，，华为与西方竞争敌手们之间的关系是非对称竞争态势。。。。可是 30 年后，，，，，，为什么那些百年巨头一个个皇冠落地、绚烂不再，，，，，，以致像摩托罗拉这样的公司，，，，，，已经成为历史烟尘中的伟大符号
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？？？？相当主要的一点，，，，，，跟资源、活力要素的动态匹配有关系。。。。时间作育伟大，，，，，，时间也是侵蚀剂。。。。 华为建设的前10多年，，，，，，拥有怎样的资源特征
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第一，，，，，，资源欠缺。。。。 

华为开办时只有21000 元人民币，，，，，，长达20年，，，，，，资源欠缺都极端困扰着公司的扩张与生长。。。。 IPD 尤其是 ISC（集成供应链）厘革为什么没能凭证 IBM 专家们设计的方案一步到位
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？？？？ 原因就是 2002 年公司业绩泛起重大难题，，，，，，只能在厘革上砍资金，，，，，，才导致厘革没有告竣理想预期。。。。资源欠缺，，，，，，虽然无手艺；；；；人才欠缺，，，，，，无治理，，，，，，这也是华为早期的几大特征。。。。

好比人才欠缺，，，，，，今天华为可以在全球规模内吸纳天下一流人才，，，，，，但在20年前，，，，，，要想从海内一流大学招聘一流人才，，，，，，很是很是艰难。。。。事实什么因素使得华为这个无资源、无手艺、无人才、无治理的“小草”能够在已往20多年蓬勃生长，，，，，，在与西方巨头们的非对称竞争中，，，，，，追赶以致逾越它们
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相当主要的是空间因素：刷新开放与全球化。。。。这是华为过往30 年最大的优势情形，，，，，，没有这样一个外部空间，，，，，，像任正非这样的人，，，，，，只管拥有重大的理想和野心，，，，，，也不可能揪着自己的头发脱离地球。。。。 

第二，，，，，，特区情形下的制度立异。。。。 

华为这样一个靠近 9 万人的员工持股制度在四五年前，，，，，，若是在深圳之外、广东之外依然会被称为非法集资。。。。30 年前，，，，，，正是深圳这其中国最早的经济特区赋予了华为主要的制度试验空间，，，，，，即人才雇佣资源的立异试验。。。。

《华为基本法》凝聚着任总整 10 年的创业实践的得失总结，，，，，，以及关于怎样办企业、怎样治理知识劳动者、怎样凝聚员工举行价值创立、怎样举行价值分配等许多极富理想主义色彩和适用主义精神的思索，，，，，，中国人民大学的几位先生把它逻辑化、系统化了。。。。

《华为基本法》给华为确定了一个崭新的制度设计，，，，，，这个制度设计就是劳动者加资源人的双栖制度。。。。

 但在资源人跟劳动者的关系中，，，，，，华为的焦点价值观强调“以奋斗者为本”，，，，，，从而界定了华为不是一家股东利益最大化的公司，，，，，，而是一家劳动者优于和先于股东举行价值分配的制度立异公司。。。。已往 30 年，，，，，，华为员工的年收入平均之和（包括人为、奖金加福利）与股东分红的比例大致是 3∶1。。。。这是一个了不起的企业制度试验，，，，，，但条件是执法允许、政府批准。。。。条件的条件又是什么呢
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？？？？刷新开放与深圳特区的先行制度试验。。。。以是，，，，，，早期的华为，，，，，，可以说是资源缺少配景下的“无中生有”，，，，，，非物质资源、制度立异的实力在华为的生长历史中，，，，，，起到了重着述用。。。。

第三，，，，，，首创人野心雄伟

高层向导群体头脑不发热，，，，，，拒绝时机主义，，，，，，拒绝多元化，，，，，，在华为从小生长到大的历程中，，，，，，任总向导十几万人始终聚焦主航道。。。。 

第四，，，，，，也是基础的企业文化要素

就是华为始终坚守“以客户为中心”，，，，，，西方公司为什么在与华为30年的竞争中，，，，，，从早期的狂妄与不屑，，，，，，到厥后大大都走向衰落
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1，，，，，，这和大都西方公司是上市公司有绝大关系，，，，，，它们都走了资源最大化的蹊径，，，，，，是资源意志而不是企业家的意志在左右企业的恒久战略，，，，，，资源是贪心的，，，，，，更是钻营短期回报的。。。。 

2，，，，，，在华为创业的早期，，，，，，通讯行业的西方公司平均司龄99岁，，，，，，它们拥有重大的资源优势、人才优势、手艺与产品优势和优异的治理，，，，，，但这些资源态势既是优势，，，，，，也是劣势—富营养症带来的劣势：狂妄、超高利润和低服务。。。。 

我访谈过一些海内运营商主管，，，，，，他们都讲到20多年前华为跟西方公司的一个重大区别，，，，，，西方公司简直手艺一流、装备一流、人才一流，，，，，，但它们在最要害的地方出了问题，，，，，，就是对客户的狂妄自尊。。。。

 一位邮电局的老局长跟我讲：其时基础瞧不上华为，，，，，，但外国公司的产品价钱太高，，，，，，是服务跟不上。。。。

华为对客户特殊好，，，，，，在产品很烂、手艺能力很薄弱的情形下，，，，，，把服务做到了极致。。。。出了问题 24 小时响应，，，，，，三更两三点去机房里修装备是常事。。。。一个把客户真正看成天主的人，，，，，，客户可以原谅他、接纳他，，，，，，愿意给华为公司更多时机，，，，，，华为也争气，，，，，，在市场乐成的同时，，，，，，把能赚到的钱都投入到了研发中，，，，，，以是手艺和产品也越来越好。。。。赢得一场战争靠的是军事实力，，，，，，打赢一场战争需要的是精神情力。。。
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？？？？占淝樾问蔷袂榱Φ氖越鹗，，，，，阵地战比拼的是组织意志。。。。 

今天华为在全球 170 多个国家有市场漫衍，，，，，，我走过一些非洲、中东的落伍国家和地区，，，，，，发明这些市场都是公司一口一口用血与泪的支付啃下来的，，，，，，用重大的牺牲精神、奉献精神一步一步拼下来的。。。。 

20 多年来，，，，，，西方公司节节败退，，，，，，华为一步一步地把西方公司的古板市场以致于今天的欧洲，，，，，，包括北美的一些蓬勃国家的市场拼下来、啃下来，，，，，，背后比拼的是文化，，，，，，是制度。。。。 

2、怪圈：富营养症体现种种

从一种绝对的非对称竞争态势，，，，，，经由20年、30年的精神情力、文化实力、制度实力的比拼，，，，，，华为终于在全球名堂中与西方公司进入了对称竞争时代。。。。对称竞争时代华为的优势是什么
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？？？？可能的劣势是什么
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？？？？从资源的角度讲 , 华为今天基本可以称作强手艺和强产品、强人才和强治理，，，，，，与自己的已往相比也拥有强资源（与全球性高科技企业横向较量，，，，，，仍是一家“穷公司”），，，，，，虽然这个强治理主要是向西方公司、向竞争敌手学习的。。。。

但我们看这种强，，，，，，似乎有一点眼熟，，，，，，由于西方公司也一经是强资源、强手艺、强人才、强治理，，，，，，那么它们一经患上的一些病症，，，，，，今天的华为是否也会患上，，，，，，甚至已经患上
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？？？？好比说富营养症、手艺路径的依赖症，，，，，，尚有管控太过症
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？？？？治理的外貌优良并不代表着企业的强竞争力，，，，，，许多西方公司一经都是治理优良的公司，，，，，，但它们为什么衰落了
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？？？？华为是否已有权要系统的太过“理性化”症状
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科学治理把西方的商业组织从混沌和无序带向了秩序化、理性化，，，，，，带向了高度科学化的治理轨道。。。。但治理事实管的是人，，，，，，人之重大，，，，，，尤其是人的荟萃体的重大，，，，，，很显然靠简朴的量化、数据化，，，，，，靠简朴的科学化是有重阵势限性的。。。。我们在前边讲了活力是组织之魂，，，，，，但今天的许多所谓科学治理、理性治理，，，，，，走向极端的效果就是条条框框过多，，，，，，大宗的规则尤其是规则的啰嗦化，，，，，，抹杀了组织中个体的活力、群体的活力。。。。有三种“组织黑洞”值得企业首脑们小心，，，，，，这也是任何组织都无法阻止的三种负性征象。。。。 

第一个黑洞是糜烂。。。。糜烂不但是行为上的糜烂，，，，，，还包括头脑。。。。着实，，，，，，整个人类史也是一个一直滋生糜烂、一直反糜烂的动态循环史，，，，，，糜烂永远像韭菜一样，，，，，，割了一茬又一茬。。。。工具方历史皆云云。。。。

第二个黑洞是山头征象。。。。人类天性中的不清静感，，，，，，使人本能地要抱团。。。。这种抱团在组织中使用适当，，，，，，它可能就是凝聚力，，，，，，但泛起主流之外的亚文化抱团征象，，，，，，并且小心和提防不力，，，，，，任其生长，，，，，，组织中则会滋生大巨细小的山头，，，，，，大巨细小的利益集团。。。。贪心是基于人性的，，，，，，不清静感是基于人性的，，，，，，惰怠也是基于人性的，，，，，，正由于人性的缺陷，，，，，，才带来了任何制度先天的缺陷，，，，，，以是我们才要举行制度厘革。。。。

第三个黑洞是组织疲劳症。。。。一经充满活力、充满激情的一群人，，，，，，聚合在一起开办企业，，，，，，好比开办华为，，，，，，有好的激励制度，，，，，，好比，，，，，，劳动者普遍持股制、好的薪酬制、好的中短期激励等等，，，，，，但这些激励步伐能够让这一群人或者更多的人长期充满激情吗
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？？？？虽然不可。。。。追求恬静是绝大大都人的天性，，，，，，只有少数人是那种与生俱来拥有使命感、永远自我警醒、自我推动和奋斗的人。。。。 一个好的组织，，，，，，基业长青之道的基础是什么
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？？？？就是要和组织中的惰怠征象持续举行斗争。。。。

 总之，，，，，，我们说糜烂、山头和惰怠征象，，，，，，它源自人性的贪心，，，，，，人性的不清静感，，，，，，人性中追求恬静、追求逍遥的本能。。。。那么关于任何组织首脑来说，，，，，，可能他掌舵的每一天都要像永念头一般去自我革命，，，，，，进而引领整个组织去举行厘革，，，，，，折腾自我，，，，，，同时折腾组织。。。。我们还要注重到，，，，，，这三大组织黑洞并不是自力保存的，，，，，，它们有关联性，，，，，，甚至保存链式反映。。。。

资源欠缺，，，，，，首创人通过精神的实力牵引，，，，，，引发组织中的每个个体，，，，，，激励整个组织去奋斗，，，，，，其目的就是要形成更好的手艺积累、产品积累，，，，，，更多的资源积累，，，，，，但激励有可以量化的物质激励，，，，，，有显性的权力激励，，，，，，有无法量化的非物质激励，，，，，，好比荣耀感的激励。。。。这些激励资源怎么去组合，，，，，，着实也是无解的话题。。。。

3、遗忘完善，，，，，，以最开放的行动实现组织熵减

 任何组织都有与生俱来的阴面和阳面，，，，，，这就像人的身体一样，，，，，，有致癌基因，，，，，，也有抑制癌症的基因。。。。为什么今天得癌症的人越来越多
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？？？？主要是人的寿命大幅延伸。。。。关于组织来说，，，，，，同样云云。。。。一个组织生长到一定阶段，，，，，，就会滋生种种各样的问题。。。。组织永远面临着正能量和负能量的较量和赛跑。。。。同样，，，，，，组织衰变就像人的朽迈和殒命一样是永恒的主题。。。。人类有强盛的自我挑战意识和自我修正能力，，，，，，并拥有与宿命抗争的遗传积淀和本能实力，，，，，，这是人类进化历史最了不起的成绩。。。。

人类数千年来发明的自我批判机制、立异机制、厘革机制，，，，，，是人类一切优异组织，，，，，，包括优异个人所拥有的奇异生涯秘笈。。。。以是，，，，，，虽然我们熟悉到组织的衰变是永恒主题，，，，，，但同样要充满信心，，，，，，通过批判与厘革，，，，，，把组织带出迅速朽迈的轨道，，，，，，让组织活得更恒久一点，，，，，，同时更康健一点。。。。以是从这个视角讲，，，，，，要遗忘完善主义，，，，，，一直地、持续地举行组织的自我厘革和自我批判。。。。自我批判只能是消减熵增的有用工具，，，，，，而不可基础消除熵增。。。。

华为的民主生涯会、自律宣誓活动，，，，，，在华为内部各人非议未几，，，，，，但外面个体学者却不以为然。。。。我的看法是：一切人类组织关于组织建设和组织批判的一些有用步伐，，，，，，为什么不可拿来主义为我所用呢
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？？？？并且它究竟是有用的照旧无效的
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？？？？好比说民主生涯会，，，，，，我想华为能够康健地，，，，，，或者相对康健地走到今天，，，，，，跟公司降生之初，，，，，，任总在公司所坚持的民主生涯会有很大关系。。。。为什么呢
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？？？？一个组织问题越群集越多，，，，，，各人你好我好，，，，，，这是相当危险的。。。。当问题周全爆发时，，，，，，再用很激进的手段处理，，，，，，组织可能就瓦解了。。。。以是，，，，，，按期地开展中高层干部的民主生涯会是很主要的组织自洁机制，，，，，，就像我们经常要扫除卫生一样。。。。

 一个组织若是无视舆论，，，，，，公司的高层向导集团若是无视宽大员工的声音，，，，，，就有可能走向关闭，，，，，，走向自我禁锢。。。。这就是民众普遍加入的实力。。。。心声社区是盘旋在华为 18 万人头顶，，，，，，尤其是各级治理者头顶的猫头鹰，，，，，，是一种普遍的公共加入和公共监视的平台。。。。今天的华为已经成为全球行业向导者之一，，，，，，恰恰在这样的配景下，，，，，，走向衰落以致于走向完蛋不是危言耸听，，，，，，由于华为一经的竞争敌手们就是在壮盛期走了下坡路。。。。以是，，，，，，华为必需要有更开放的姿态，，，，，，在开放系统下，，，，，，才可能有用消减熵增。。。。

 在心声社区你会发明，，，，，，既有重大的正能量，，，，，，也有许多尖锐的品评、批判的声音，，，，，，并且这些批判、品评的声音，，，，，，恰恰反映出 18 万人中的大都对公司的生死生死是有使命感、有责恣意识的。。。。因此，，，，，，能够击败华为的只能是华为自己，，，，，，能够拯救华为未来的也只能是华为自身，，，，，，是华为的 18万员工。。。。不讳言问题，，，，，，同时也要看到阳光向上的一面；；；；袒露和剔除问题，，，，，，同时树正气扬正风，，，，，，两者都要强才行。。。。 

4、“换血”与“输血”：组织年轻的唯一选择 

厘革是让组织延缓朽迈、坚持青春的唯一选择。。。。 组织的衰变、疲劳、最终的消亡跟人一样，，，，，，恒久看具有不可逆性。。。。时间之矢，，，，，，会把任何的事物都带向无序和杂乱，，，，，，包括最终的消亡。。。。；；；不崴赖舻模，，，，，可是华为今天所有的起劲，，，，，，一切有识之士在任何组织中，，，，，，包括国家组织中所做的一切起劲，，，，，，都是要让组织能够活得久一点，，，，，，能够更康健一点，，，，，，少一些病态征象。。。。相当主要的行动就是坚持整个组织的开放，，，，，，持续举行组织厘革，，，，，，说得直白些就是永续折腾，，，，，，以延缓组织朽迈，，，，，，实质上是组织的“换血”与“输血”。。。。

组织没有新鲜血液、新鲜的实力输入，，，，，，就会走向血管硬化，，，，，，走向组织僵化。。。。尤其在充满转变和残酷竞争的时代，，，，，，组织的“换血”与“输血”是必定选择。。。。我们看华为已往的一些做法，，，，，，市场部大告退，，，，，，包括7000人的“告退门”，，，，，，很洪流平上就是组织内部的换血与输血的厘革。。。。每年总有一些人由于种种因素退休或脱离，，，，，，但同时公司还在一直招人，，，，，，任何公司都云云，，，，，，任何组织都必需云云。。。。

我们前面讲了资源跟活力之间的关系，，，，，，在资源欠缺时，，，，，，组织中的个体跟群体有强盛的饥饿感，，，，，，正是饥饿感带来个体的持续奋斗精神。。。。可是能持续到什么时间
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？？？？着实，，，，，，这对任何人、任何组织都是挑战，，，，，，总有人甚至整个组织患上富营养症。。。。 

小公司难，，，，，，至公司也不易。。。。穷而难，，，，，，穷则思变；；；；富亦难，，，，，，富而懈怠。。。。我很是明确任总关于华为在新阶段要大力提倡精神文明的看法，，，，，，物质激励是基础。。。，，，，，是激励的原动力。。。。但它并不可在个体、群体活力的激励方面持续有用，，，，，，它会因人因时爆发饱和效应，，，，，，而精神的“饥饿感”则具有无限的延展性，，，，，，在激励手段和方式上也拥有更辽阔的想象空间。。。。以是二者一定要并行使用，，，，，，并重实验。。。。

二、活力指数与活力指向组织兴衰之本 

前面我们叙述的焦点看法是：活力是组织之魂，，，，，，惰怠是组织之癌；；；；资源驱动活力，，，，，，然而随着时空条件的演化，，，，，，两者之间并不总是正相关，，，，，，甚至泛起出负相关，，，，，，即组织个体或整体患上“富营养症”，，，，，，带来资源对活力引发的弱效、无效征象。。。。组织活力指数的崎岖、强弱关乎组织的兴衰生死。。。。可是，，，，，，我们还必需格外关注一个基础：活力指向。。。。在资源与活力的动态转换历程中，，，，，，资源持续的累积来自那里
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？？？？无疑是客户。。。。那么，，，，，，组织中个体与群体的活力指向—唯一的活力指向，，，，，，也就只能是客户。。。。

 任总20年前讲“客户是华为保存的唯一理由”，，，，，，华为焦点价值观的首条是“以客户为中心”。。。。我个人明确，，，，，，其实质内在就是为组织中的奋斗行为确定了清晰、坚定的偏向，，，，，，也即“活力指向”——治理者以种种各样的方式、手段激励员工持续充满活力，，，，，，但活力必需直接或者间接地面向客户去释放；；；；而对员工、对部分的价值评价和价值分配也虽然只能是基于价值创立。。。。价值创立的源泉来自那里
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？？？？客户，，，，，，只能是客户。。。。

我访谈过一些前华为员工，，，，，，有多个人对我说，，，，，，在华为时以为人际关系重大，，，，，，脱离后才以为华为比外面纯粹多了。。。。要害是，，，，，，在华为薪水几多和提升主要是看直接或间接对客户的孝顺，，，，，，不需要花太多心思去琢磨别的，，，，，，华为的“上甘岭上出将军”还真是说到做到的。。。。；；；摹胺芏氛摺笔怯忻魅方缢档模，，，，，焦点价值观的三句话有严密的内在联系和内在逻辑，，，，，，脱离了任何一句都是残破的、不完整的：艰辛奋斗讲的是活力，，，，，，以奋斗者为本讲的是活力引发，，，，，，以客户为中心讲的是活力指向。。。。然而，，，，，，“以客户为中心”才是价值观之纲、之本，，，，，，怎么重复强调都不过分！

 我读黄卫伟先生的《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》三本书，，，，，，最深的体会是，，，，，，任总着实是位“捣糨糊巨匠”！快要30年任总讲话数百上千次，，，，，，名堂、用词往返变，，，，，，但从没脱离这三句话和“坚持自我批判”，，，，，，尤其“以客户为中心”这句话，，，，，，或许是讲的频次最多、频率最高的。。。。今天转头看，，，，，，华为30年的乐成无疑与此有绝大关系。。。。正由于此，，，，，，自我批判与组织厘革 , 也一定要有明确指向：要围绕维护和坚守焦点价值观而睁开，，，，，，否则的话，，，，，，自我批判也会异化，，，，，，厘革也会走形。。。。

 虽然还要看到的是，，，，，，组织必需一直扩张和生长，，，，，，不可守成。。。。厘革无力症，，，，，，为什么是古今中外组织的普遍征象
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？？？？人类历史上的大大都厘革，，，，，，许多以失败而了却，，，，，，其主要原因就是厘革无力症。。。。；；；岵换嵊欣甯镂蘖χ⒌恼飨蟊
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？？？？关于华为的厘革我相对乐观。。。。

第一个特点，，，，，，我在公司访谈了几十位加入和主导厘革的人，，，，，，虽然跟任总也有许多交流，，，，，，整体的感受是华为向来是在公司生长好的时间最先厘革，，，，，，也是极其主要的特点。。。。

第二个特点，，，，，，华为向来在萌芽阶段发明问题，，，，，，最先着手厘革。。。。以是公司早期的一些厘革，，，，，，经常有许多人不明确，，，，，，就是由于各人以为没到谁人水平。。。。好比，，，，，，2009 年任总就最先讲，，，，，，让听得见炮声的人来指挥炮火，，，，，，你们要眼睛盯着客户、屁股对着老板。。。。谁人时间华为是什么状态
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？？？？车轮滔滔，，，，，，外貌上形势一派大好。。。。但用任总的说法是，，，，，，若是不从2009年最先简化治理，，，，，，举行组织厘革，，，，，，华为今天早就出问题了。。。。

第三个特点，，，，，，华为的厘革大多泛起出先试验再普遍推开的特点，，，，，，坚持渐进式厘革。。。。我在《下一个倒下的会不会是华为》那本书里，，，，，，有两章专谈华为的厘革。。。。你会发明，，，，，，华为历史上若干次的重大厘革都至少没有失败，，，，，，相对较量乐成，，，，，，从而使得公司在每一个阶段都能上一层台阶。。。。 

华为成为全球化公司的基础，，，，，，是周全向IBM 等西方公司的“削足适履”的学习，，，，，，这才是华为跟其他中国公司的重大区别，，，，，，也是华为国际化和全球化乐成的实质所在。。。。但它又是构建在《华为基本法》这样的洗濯头脑盐碱地的基础上。。。。同时期的市场部大告退，，，，，，是从组织层面举行洗濯盐碱地的厘革行动。。。。

 复盘看华为的 30 年厘革史，，，，，，它无疑在宏观框架上有相对成熟的顶层设计，，，，，，厘革首脑群体很清晰作为一家中国企业我们究竟缺什么，，，，，，走向天下我们需要向谁学习，，，，，，需要改什么、补什么、建构什么，，，，，，也包括节奏的掌握、先改什么后改什么，，，，，，都体现出厘革向导们的智慧与头脑艺术。。。。

有人问我，，，，，，为什么华为的厘革总能乐成
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？？？？ IBM 同样在中国做了许多咨询，，，，，，险些没有一个是真正乐成的，，，，，，为什么
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？？？？我说相当主要的一点，，，，，，是华为把中式的厘革跟西式的厘革有用连系起来了。。。。；；Ｉ杏幸桓鲆蛩厥牵，，，，，首创人创业时年岁偏大，，，，，，任总44岁创业时，，，，，，对这个天下，，，，，，包括对人、对人性的认知已经进入到成熟阶段，，，，，，因此在拿捏厘革的分寸、掌握火候方面显得老练和从容。。。。

组织厘革最要害的两点，，，，，，一是做次优选择，，，，，，问题随处都是，，，，，，但在诸多问题的解决方案中做相对最优选择。。。。第二是妥协，，，，，，进与退的妥协。。。。任何周围出击和周围树敌的厘革，，，，，，最终都是灾难性的。。。。以是我对今天华为以简化治理为中心的厘革是持乐观态度的。。。。由于已往华为经由多次的中式厘革和西式厘革，，，，，，积累了一整套的要领论。。。。

最后，，，，，，讲一个发人深省的细节：主持过IPD厘革的华为某前高管讲道，，，，，，西方一家至公司的高管在参访华为研发办公室时，，，，，，指着员工桌下五颜六色的垫子对偕行的几位主管以很冷峻的口吻说：总有一天，，，，，，我们会败于华为的IPD和“垫子文化”……其内在很直白：流程、规则的有序性和强盛的组织活力的连系，，，，，，是华为让竞争敌手敬畏之所在。。。。

今天的华为照旧一经的谁人华为吗
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