原创 2017-09-14 路琳1，，，，张遨游2 遨游立异研发

路琳     1.上海交通大学安乐经济与治理学院 教授

张遨游  2.永利集团88304官网企业治理咨询（深圳）有限公司 联合首创人 合资人

最近几年，，，，“立异”成了企业治理中“热词”：一方面，，，，国家提倡“公共创业，，，，万众立异”，，，，立异是社会生长的主旋律，，，，各人要与时俱进，，，，唯恐落伍。。。。。另一方面，，，，可能更为主要的原因，，，，在于许多企业在生涯、生长中遇到了瓶颈和挑战，，，，立异成了企业希冀实现突围的“战略武器”。。。。。因此，，，，通常谈到立异，，，，企业家无不热血沸腾，，，，有些还会信誓旦旦，，，，宣称他的企业怎样重视立异。。。。。然而，，，，现实当中，，，，企业究竟怎样实现立异？？？？？？立异历程中如那里置取舍关系？？？？？？立异是否真能带来绩效？？？？？？这些问题往往都是困扰企业决议者的迷局。。。。。

经常听到有些中小企业主感喟：他的企业两三百员工，，，，辛勤谋划，，，，几年下来，，，，看看报表，，，，还不如在深圳买的两套房产给他赚的钱多。。。。。最后，，，，还不忘诉苦一番：现在制造业的大情形欠好。。。。。事实上，，，，不是现在的大情形欠好，，，，而是以前的情形太好了，，，，宠坏了永利集团88304官网企业决议者。。。。。企业终年以来依赖因循守旧的产品，，，，不去研究消耗者的需求，，，，了无立异，，，，效果，，，，随着消耗市场的转变，，，，陈腐的谋划模式被新兴的竞争敌手赶超、倾覆，，，，一经在市场上一往无前的产品变得“适用而不敷新颖”，，，，甚至“过时而无用”，，，，最后，，，，企业举步维艰是很正常的事情。。。。。企业在风和日丽的时间想不到推陈出新，，，，待到风雨欲来的艰难时期，，，，又以为没有财力和胆气去另辟蹊径，，，，只好自怨自艾，，，，走向颓废。。。。。

而另一些资金雄厚、财大气粗的企业，，，，看起来从上而下都在推许立异：办公室的墙上贴满立异为主题的口号口号；；；；；；立异的要求甚至被写进了企业向员工下达的使命指标，，，，成为员工业绩审核的“指定行动”和“必需效果”。。。。。而反观其效果，，，，产品研发部分并不去研究市场的真正需求是什么，，，，不去关注消耗者的痛点是什么，，，，而是凭证公司的指标要求，，，，忙着开发一款又一款的“新产品”。。。。。这样的产品开发出来，，，，要么束之高阁，，，，要么公司破费大宗的人力物力，，，，给这些产品找卖点、编故事：什么6大产品功效，，，，5大特技特色，，，，7大人性化设计等等，，，，纷歧而足。。。。。有趣的是，，，，这些特点往往都是“新颖却不适用”，，，，由于都不是消耗者的痛点，，，，当全心设计的广告词被人遗忘、灰尘落定之后，，，，这些立异效果很快就被忽略，，，，各人在市场上拼的照旧价钱。。。。。

以上这些企业的履历，，，，似乎显示：不立异死路一条，，，，而立异，，，，在支付了不菲的价钱之后，，，，很可能照旧找不到出口。。。。。着实，，，，要破解立异迷局，，，，首先要追本溯源，，，，对立异的实质举行深入探讨。。。。。在科学研究领域，，，，“创立力”（creativity）一词指的是员工在完成事情的历程中，，，，为相识决问题、告竣使命目的而接纳的既新颖又适用的解决方案[1]。。。。。

立异行为则包括员工提出、推广或实验新想法、新做法的活动。。。。。立异（innovation）一词越发强调历程与效果的关系，，，，例如，，，，立异研究中关于立异效果的区分，，，，依据两个主要指标：一是与现有的知识、手艺、产品的关系；；；；；；二是与现有的主顾与市场的关系，，，，由此爆发两类立异：“探索性立异”关注新兴市场和主顾，，，，依赖全新的知识和手艺创立全新产品；；；；；；而“开发性立异”仍然以现有的市场和主顾为焦点，，，，基于现有的知识和手艺的拓展，，，，实现新的应用。。。。。在这一系列的界说背后，，，，有一对要害词：“新颖”与“适用”，，，，弄清晰两者在立异中的作用以及相互关系，，，，关于破解立异的迷局很是要害。。。。。

新颖性是立异的决议性特点，，，，无论是从无到有，，，，照旧循序渐进，，，，只有当爆发的想法或者产品具有新颖性特点，，，，才可以称之为立异。。。。。适用性是磨练立异效果的主要标准，，，，也是新颖性特点得以实现的载体。。。。。适用性既包括立异效果（例如信息手艺）在生产、生涯中实现的详细用途和客观效应，，，，也包括立异历程或效果（例如艺术作品）为人们带来的主观感受与感受。。。。。以往，，，，大大都的立异研究将新颖性与适用性特点融为一体，，，，不加划分，，，，在理论探讨和实证磨练时，，，，都假定立异应当同时知足新颖与适用两个条件。。。。。而事实上，，，，在立异实践中，，，，新颖性与适用性有着显著差别,两者之间保存重大的辩证关系[2]。。。。。两者并不是像人们想象的那样并驾齐驱，，，，相反，，，，这两种特点之间甚至很可能相互矛盾，，，，此消彼长。。。。。

例如，，，，我国每年专利的总数早在五年前就逾越美国，，，，位居天下第一，，，，而专利转化率却远低于美国。。。。。凭证中国工程院院士、中科院盘算手艺研究所研究员倪光南所说，，，，中科院有用发明专利平均维持时间是5.2年，，，，维持10年以上的仅占5.5%，，，，这一数字意味着立异效果的转化远远不敷。。。。。也就是说，，，，代表新颖性的专利并没有转化为适用性的产品和市场需求。。。。。

另一方面，，，，克里斯坦森教授在《立异者的逆境》里说：最先发明这项手艺的公司往往是最后一个运用这项手艺的人，，，，直到最后被这项手艺干掉。。。。。这一条“妖怪规则”在实践中多次获得验证。。。。。第一块石英表在瑞士发明，，，，而瑞士的钟表匠拒绝接受这种没有一个齿轮的钟表。。。。。效果，，，，石英表手艺在日本落地着花，，，，迅速生长，，，，最后，，，，日本产的石英表突破了多年来瑞士钟表一统天下的时势。。。。。天下首台数码相机1975年在美国纽约柯达实验室中降生，，，，柯达开过一次高层聚会，，，，讨论卖数码相机照旧卖胶卷相机。。。。。最后的决议是拒绝数码相机，，，，卖胶卷相机。。。。。为什么呢？？？？？？柯达的CEO一经说过这样一句话：这个天下上或许只有一种生意比柯达赚钱，，，，那或许就是卖白粉。。。。。卖一台胶卷相机就即是在消耗者家里放在一台柯达印钞机。。。。？？？？？？麓锫俾溆谠械牟泛褪忠沾吹姆崾⒗，，，，受到了胶片手艺适用性的羁绊，，，，忽略了数码手艺带来的新颖性。。。。。最后，，，，当柯达在数码时代犹豫了十年后，，，，已经错失城池，，，，称霸胶片行业几十年后，，，，走到了休业的境界。。。。。

从这些案例可以看出，，，，立异中仅仅强调新颖性，，，，忽视立异的效果是否适用，，，，虽能爆发诸多奇思妙想，，，，却无法转化为有价值的社会孝顺。。。。。而另一方面，，，，若是过于受到适用性的约束，，，，又会错过新偏向，，，，积重难返。。。。。那么，，，，在立异实践中，，，，究竟应当怎样摆正新颖性与适用性之间的关系，，，，化解两者之间的矛盾，，，，从而让立异真正有利于企业绩效的提升呢？？？？？？现有的理论研究和企业实践为企业决议者提供了三个“锦囊”，，，，简朴来说，，，，就是凭证“天时、地利、人和”，，，，自动调理新颖性与适用性之间的关系：

一． 天时，，，，依据立异项目的时间节点，，，，巧妙引入新颖性与适用性导向，，，，促成最有用的立异效果。。。。。沃顿商学院的J.M.Berg教授对立异中新颖性与适用性的关系举行了深入研究[3]，，，，提出一个有趣的“起笔效应”（The primalmark）。。。。。正如在字画艺术作品的创作中，，，，起笔往往决议了整幅作品的偏向与基调。。。。。立异项目中，，，，在最先阶段，，，，员工收到的指令或者体现，，，，将左右他们后续的实验历程爆发的效果里，，，，新颖性与适用性的相比照重。。。。。Berg教授通过一系列实验证实：在使命最先阶段，，，，若是人们接受了新颖性指导，，，，他们的后续事情会爆发新颖性效果，，，，可是与此同时，，，，这些效果会牺牲适用性特征。。。。。相反，，，，若是人们一最先接受到的是适用性指导，，，，他们的作品会显着倾向适用性设计，，，，却在新颖性上显示出显著缺乏。。。。。这些效果很容易明确，，，，“原创性”企业战略和“山寨式”研发就是鲜明的例子。。。。。更有意思的研究效果是，，，，Berg教授的实验还发明，，，，一最先吸收新颖性使命指导的人，，，，在希望中若是再受到适用性指导，，，，将有用地提升其产品的适用性特征。。。。。而一最先就接受了适用性特征指导的人，，，，却无法在后期在新颖性上有所突破。。。。。这一效果给永利集团88304官网启示是，，，，立异治理中，，，，使命最先阶段的指导至关主要。。。。。当给与员工的“起笔”效应凸显新颖性特征时，，，，我们将获得众多新头脑和新要领，，，，而在后期，，，，加以适用性指导的话，，，，这些新头脑和新要领，，，，将有用转化为既有新颖性、又兼有适用性的产品。。。。。掌握时机，，，，在研发的差别阶段，，，，给与员工适当的新颖性、适用性指导，，，，才华获得最有用的立异和绩效。。。。。

华为的任正非深谙此道，，，，在华为早期的阶段（2010年之前），，，，任正非重复申饬华为的研发人，，，，不要犯“研发稚子病”（做一些新颖而不适用功效/产品），，，，而是要做“工程商人”（适用性）。。。。。在笔者入职华为研发，，，，任正非对新员工讲话时，，，，更是说：你们来华为是做“院土”的，，，，而不是做院士，，，，若是你们想做院士，，，，就不要到华为来。。。。。”

而最近几年，，，，随着华为成为业界向导者，，，，任正非对研发职员的导向也爆发了改变：如从天下规模内如引进大宗做基础研究的科学家，，，，勉励研发职员走出去和天下一流科学家“喝一杯咖啡”，，，，勉励华为人勇于探索“无人区”。。。。。

二． 地利，，，，使用企业内部组织架构，，，，合理分工，，，，做到新颖性与适用性兼得，，，，双元立异。。。。。战略治理领域的研究已经批注，，，，由于探索和开发活动实质的差别，，，，两者的形成历程、头脑模式都有所差别[4]。。。。。探索性活动更多地关注新颖特征，，，，而开发活动则聚焦适用特征。。。。。因此，，，，若是这两者难以在一个研发单位中得以实现，，，，将两种立异活动举行疏散，，，，由企业内部差别部分划分肩负以新颖性为主导的探索性立异，，，，另一些部分肩负以适用性为主导的开发性立异，，，，则不失为一种实现双元立异的有用组织设计。。。。。现实当中，，，，一些企业在实践中已经举行了类似分工。。。。。例如，，，，许多跨国企业的研发使命分为两个部分，，，，将基础性研究、前沿性研究项目放在总部的研发中心，，，，而在分公司设立以应用为主的开发性项目组。。。。。

在海内，，，，立异做的好的华为公司，，，，将研发分为预研部和开发部，，，，预研部分认真新手艺（如麒麟芯片的焦点算法预研）、新质料（如石墨烯预研）、新工艺（如散热预研）、新标准（如5G短码PolarCode预研）的探索，，，，而开发部分在预研乐成的基础上举行产品化，，，，认真适用性立异。。。。。将新颖性和适用性举行了有机的连系。。。。。

三． 人和，，，，开发新颖性与适用性专业人才，，，，组建多元化团队，，，，优势互补。。。。。在个体立异者层面，，，，人们对新颖性与适用性的追求可能受到自身个性特质、生涯与事情履历、事情情形的影响[2，，，，5]。。。。。个体员工所体现出来的立异行为也会有所差别。。。。。企业中的使命团队为人际相助和优势互补提供了优异的空间。。。。。在组建立异型事情团队时，，，，若是能将追求新颖性的员工与追求适用性的员工放在一起，，，，两种头脑方式的碰撞，，，，辅之合适的事情情形和向导方式，，，，可能会扬长避短，，，，在团队层面创立出兼有新颖性与适用性的立异效果。。。。。

如乔布斯回归苹果后，，，，彻底扭转苹果公司颓势的一项要害立异产品是IPOD，，，，而在这个团队搭配很有意思。。。。。既有新颖性人才（把一千首歌放到口袋里）的乔布斯和追求极致美的艾弗（设计总监），，，，也有以鲁宾斯坦（工程部认真人）、法德尔（项目司理）为代表的注重适用性人才。。。。。苹果后续乐成的产品（如iphone/icould）继续延续了这样的团队设置。。。。。

富有立异精神的Google在许多产品开发团队的组建上亦是很是重视“人和”。。。。。拿Google翻译举例，，，，在2005年的之前，，，，谷歌翻译在机械翻译领域默默无闻，，，，没有手艺积累,可是在2005年其以重大的优势击败了全天下所有机械翻译团队，，，，成为机械翻译的领头羊，，，，这一下震惊了整个行业。。。。。其乐成的要害原因便在于“人和”，，，，Google花重金请到了在这个领域最具盛名的立异型人才朗兹奥科博士（Franz Och）,在其时其是天下上水平最高的机械翻译专家，，，，然后在团队里设置适用性专业人才，，，，这样很快取得了突破性效果。。。。。

表1：美国国家标准与NIST对全天下多种机械翻译系统的评选效果，，，，泉源吴军，，，，《智能时代》,P059

综上，，，，我们经常讲的研发明实上是一个合成词，，，，它包括研究（Research）和开发（Development），，，，研究更关注的新颖性方面的探索，，，，而开发则是关注适用性的方面。。。。。企业要在差别的阶段将研发的Research（新颖性）和Development（适用性）举行平衡，，，，以抵达天时、地利、人和，，，，立异的效益才华最大化，，，，企业才华够基业长青。。。。。

参考文献：

【1】Montag, T., Maertz, C. P. Jr., Baer, M. 2012. A critical analysis of the workplacecreativity criterion space. Journal ofManagement, 38, 4, 1362-1386.

【2】叶亮，，，，路琳，，，，2015。。。。。；；；；；谟杏眯杂胄掠毙晕惹值脑惫ご戳⒘捶捌溆跋煲蛩匮芯。。。。。《科技治理研究》，，，，18，，，，252-258。。。。。

【3】Berg, J. M. 2014. The primal mark: How the beginning shapes the end in thedevelopment of creative ideas. OrganizationalBehavior and Human Decision Processes, 125, 1–17.

【4】March, J. G. 1991. Exploration andexploitation in organizational learning. OrganizationScience, 2, 71-87.

【5】Sue-Chan, C., Hempel, P. S. 2016. The creativity-performance relationship: How rewarding creativitymoderates the expression of creativity. Human Resource Management，，，，55, 637-653.

【6】吴军，，，，2016，，，，《智能时代》，，，，57-61